從零開始 林宏鳴如何打造一座劇場的十年熱度

　　圖①：林宏鳴與指揮家西蒙·拉特。資料圖片

　　圖②：林宏鳴與指揮家小澤征爾。資料圖片

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　　2005年7月1日，上海東方藝術中心在曾是一片農田的浦東丁香路開業。

　　林宏鳴清楚地記得那一天的每個細節。出租車司機都不知道丁香路在哪兒，觀眾好不容易“跋涉”到那裡看場演出，被人調侃像去了趟蘇州。“不要說賣票了，就是每天免費拉一兩千觀眾去也堅持不了多久。”有朋友不解林宏鳴的選擇。

　　在那之前，林宏鳴的履歷近乎“完美”，他先后在政府文化主管部門、戲曲院團、音舞院團工作。在上海市文化局工作時，他是最年輕的正處級干部之一，隨后調任上海兩個最大的表演院團上海京劇院和上海歌劇院擔任主要領導。

　　可當上海東方藝術中心的兩家股東——文新集團和保利文化不約而同請林宏鳴出任總經理時，他想也沒想，就答應了。

　　上海東方藝術中心是中國第一家經營權和管理權分置的劇院。2003年秋，業主方首次在全國范圍採用市場招投標方式尋找管理者，保利文化藝術有限公司和上海文新集團最終勝出。

　　按照規定，東方藝術中心的總經理必須由雙方股東同時推薦，董事會批准同意。保利和文新這兩家不同資質、不同背景的股東沒有事先商量，各自開始物色人選，最后，兩家相中了同一個人。“2004年2月2日晚上9點，我接到文新領導的電話。3天后，又接到保利方面的電話。我什麼條件都沒問，就說我願意去。”林宏鳴清楚地記得那個時間點。

　　“聽交響到東方”

　　林宏鳴在大學學的是歷史，不是藝術，也不是經營管理。他溫文爾雅，有著招牌式的微笑，一身得體的立領中裝，就這樣開始了自己和一座劇場的十年。

　　第一戰是“攻克”柏林愛樂。“聽交響到東方”，劇場的方向有了，但如何迅速擴大知名度把特色做足？琢磨了三天，林宏鳴提出舉辦柏林愛樂樂團音樂會。

　　邀請柏林愛樂的成本是1200多萬元，當時國內99%以上的劇院一年的運營成本也沒這麼多。有人直言，“這個做不好將萬劫不復”。但是，做有風險，不做局面根本打不開，風險更大。為此，林宏鳴立下了讓知情人難以置信的軍令狀。

　　最終，柏林愛樂樂團首次訪滬的兩場音樂會總收入超過成本，其中票房收入700萬元，比北京同樣的兩場高1.5倍，迄今依然是中國劇場票房收入的最高紀錄。

　　10年后回頭看，“攻克”柏林愛樂，或許正是東方藝術中心的轉折點。此前，國外很多院團來東方藝術中心之前都會問這問那，柏林愛樂演完后，他們不再問了。

　　“聽交響到東方”，牌子打響了。這讓林宏鳴更加堅定：不做好節目肯定“死”﹔做成本高的好節目可能“死”，也可能“贏”﹔必須做好節目，必須“贏”。

　　截至2015年7月1日，上海東方藝術中心迎來十周年，累計演出5000余場。台上，90多個國家和地區的藝術家先后亮相。台下，520萬人次留下足跡。上海劇場評比中，東方藝術中心連續七年排名第一，演出場次和觀眾人次位列全國第二，僅次於國家大劇院。

　　10年來，東方藝術中心累計上繳政府和股東管理費及利潤超7500萬元。常年保持每天同時售票的演出達100場以上的全國唯一紀錄，最多時有114台180場同時在售。

　　這種熱度在10年前簡直無法想象。

　　2015年全年，東方藝術中心演出場次655場，觀眾人次突破63萬。

　　觀眾買賬，同行嘆服。美國林肯中心是世界演藝航母，其總裁雷諾·利維親自帶隊到東方藝術中心，聽林宏鳴講述運營之道。德國柏林大學教授不解，如果德國的劇院按東方藝術中心的條件來運營，一個月就會垮掉。林宏鳴卻做到了：“我的專業不是藝術，但我一直在學習。京劇和歌劇很不一樣，劇團和劇場又不一樣，但很多基本方法和規律是相通的，比如要謀長遠，要聚焦主要業務特色，要著眼受眾。”

　　“慎重決策，執著推行”

　　很難用一個詞來形容林宏鳴的個性：有人說他有膽魄，有人說他很謹慎。兩者似乎都對。有人說他是典型的摩羯座：認真、執著。林宏鳴將之歸結為學歷史養成的習慣：凡事考慮長遠。有合作方感慨，東方藝術中心拿出來的項目，一出手就是三年、五年，東方藝術中心做的事都是有開始沒結束，沒什麼做到一半就不做了。

　　2015年11月，馬林斯基劇院芭蕾舞團攜馬林斯基交響樂團近200人，陣容浩蕩地來滬演出。東方藝術中心沒有選擇誕生於該院的柴可夫斯基三大芭蕾名劇《天鵝湖》《睡美人》《胡桃夾子》，而是確定了首演於1877年、比《天鵝湖》歷史更久卻是首次來華的恢弘巨作《舞姬》，並且連演三天。

　　馬林斯基劇院芭蕾舞團對演出要求極高，甚至把團裡演出時的專用地板都從俄羅斯空運過來。這樣的高額成本讓人“生畏”，東藝歌劇廳每場不足900張可售的演出票，每個座位分攤的成本高達1444元，但東方藝術中心毫不猶豫地簽下合約，為降低票價，在演出前半年就爭取到了企業的冠名贊助。

　　10年，從零到一，個中甘苦，林宏鳴自知。他不用記事本，卻能把許多事和各種數據說得明明白白，甚至很久以前發生的事連年月日都記得一清二楚。他喜歡自己寫文章，應邀在國內外演講時不用稿子，連提綱也沒有。

　　認識林宏鳴的人甚至沒見過他有情緒低落的時候，一如他的著裝：夏天穿得不少，冬季穿得不多。

　　林宏鳴似乎總是保持著一種均衡而持久的熱度。“做事一定要執著，慎重決策，執著推行。”林宏鳴說，比如契約精神，東方藝術中心十年5000多場演出，沒有違約過一次。

　　2006年，當國內劇場連演出計劃都沒有的時候，林宏鳴主導策劃了亞洲劇場的第一個跨年度演出季，成為和世界一流劇院運營接軌的標志。

　　世界指揮大師祖賓·梅塔兩次來東方藝術中心考察和演出，他對媒體記者表示：“我對上海能有這樣國際水准的劇院感到震驚！”

　　“真正好的創意都是獨特的”

　　“不謀長遠者難以謀一時。”林宏鳴常說這樣一句話。布置工作喜歡提前幾個月，甚至一年，規劃工作也是三年或五年。

　　開業不久，林宏鳴便准備邀請世界十大交響樂團到東方藝術中心舉行音樂會，當時沒人真信。如今，東方藝術中心不僅是國內第一個同時舉辦“柏林愛樂”和“維也納愛樂”兩大世界頂級樂團音樂會的劇場，還創造並保持了多項中國劇場的最高票房紀錄。兩三年前，有樂迷就在網上留言：“東藝可以倒過來數數了，還有幾個世界名團沒有來過。”

　　當然，也遇到過問題。名家名團往往成本高，如何做低成本的有效推廣，林宏鳴給了一連串令人叫絕的創意。2009年6月，伊萬·費舍爾與美國國家交響樂團登台東方藝術中心，而在研究營銷宣傳方案時卻一直找不到好的“支點”。

　　最后，林宏鳴提出請美國總統奧巴馬寫一封賀信。言畢，眾人驚愕。

　　可是，林宏鳴成功了。他從美國國家交響樂團與白宮的關系分析，給出了一個請奧巴馬寫信的理由，成為難以復制的營銷案例。

　　在林宏鳴看來，一個劇院的核心工作可以用兩句大白話來概括：組織好節目，把票賣出去。前一句說的是內容，后一句是營銷。“真正好的創意都是獨特的，不模仿別人，也不能重復自己。”林宏鳴說。

　　於是，有了邀請世界名團大師集中獻演世界四大小提琴協奏曲的創意，有了請世界名團演奏中國作曲家作品的策劃，有了推動郎朗、王健直至名不見經傳的陳佳峰等一批中國青年音樂家和大師名團的合作。

　　“把票賣出去不是營銷的結束”

　　東方藝術中心的人氣越聚越旺，林宏鳴又開始思考新的問題。

　　最初，當他提出舉辦普及音樂會時，營銷中心給出的市場分析結論是三個字：沒法做。但林宏鳴堅持，培養觀眾是拓展演出市場的關鍵。他從普及音樂會的作用、創意、名稱、票價到推廣、目標和運作方式周密策劃，帶領團隊一場場做。

　　如今，東方市民音樂會已成為中國規模最大的普及音樂會，舉辦演出超過520場，累計觀眾已達83萬人次。他們說服大師、名團參與普及音樂會以提升品質，而普及音樂會觀眾的不斷增加，為高端音樂會輸送了大批新樂迷。

　　面對每年三四月份的演出淡季，2007年，林宏鳴提出舉辦成規模的戲曲展演的設想，聞者都覺是“天方夜譚”。難上加難中還有一難：東方藝術中心的團隊中，看過戲曲演出的，連他在內隻有兩位。但林宏鳴說，中國人的劇場，不能隻演交響、芭蕾、歌劇“洋三件”，要在運作上突出一個“新”字，聚焦新劇目、展示新成果、培養新觀眾。

　　隨后，東方名家名劇月在訝異的目光中走過8個春秋。2015年春天，由18台27場京劇、昆劇、越劇、滬劇、淮劇、川劇、秦腔、黃梅戲組成的第八屆東方名家名劇月舉辦。第九屆也即將於2016年3月18日開幕。

　　在林宏鳴眼中，供給決定消費是現階段中國演出市場的一大特點，關鍵是做好播種式營銷，始終保持培養觀眾、拓展市場的熱情。比如，從南到北都熱衷於做小話劇，東方藝術中心則專注中外大話劇。室內樂普遍沒有市場，東方藝術中心卻堅持了九年，漸成氣候。

　　有了堅守，方成品格。全國第一家實行會員制營銷的劇院是在東方藝術中心，第一個實行每場演出均設學生票的也是在東方藝術中心。當有項目帶來贊助，又肯定可以票房大賣時，因為不符合東方藝術中心的定位要求，林宏鳴一概毫不猶豫地拒絕。他的定力讓同行刮目相看。

　　有人說，東方藝術中心的十年發展帶著鮮明的“林宏鳴色彩”。林宏鳴說，“其實戰略和思路對了，換一個人照樣可以做好。”他說，打開演出市場需要三把“鑰匙”：一是軟實力，搞清楚一個劇院的定位和特色是什麼，並有可持續的戰略﹔二是硬道理，也就是內容為王、營銷制勝﹔三是新思維，管理就是服務，服務也是營銷，在東方藝術中心，把票賣出去不是營銷的結束，而是開始。

　　當業界都在分析國內劇場經濟狀況究竟是2016年還是2017年更困難時，上海東方藝術中心已經以1月份68場的演出跨入了新年。

　　被評為2015年世界最繁忙樂團的芝加哥交響樂團和最繁忙芭蕾舞團的巴黎歌劇院芭蕾舞團也將在2016年1月陸續亮相同樣繁忙的上海東方藝術中心。

　　林宏鳴和上海東方藝術中心的熱度仍將持續。

　　（本報記者 顏維琦）