东艺创新剧院管理模式以“蓝海战略”追逐梦想

2013年06月29日10:01 来源：文汇报手机看新闻

本报记者张裕

　　2005年7月1日，位于浦东丁香路上的东方艺术中心开始正式营业。对位置偏僻的东艺，大多数人一开始并不看好。甚至有人断言：不要说让观众买票去看戏，就是每天免费拉上一两千人请他们去看演出，也坚持不了多久。

　　一转眼，8年过去了，东艺立足现实，追求梦想，走出了一条中国现代化剧院运营管理的成功之路。8年的实践证明，东艺不仅是一个有梦想追求的剧院，更是一个有能力实现梦想的剧院。8年来，近90个国家和地区的艺术家、表演团体在东艺演出了4000余场，平均票价253元，观众逾410万人次。东艺成为国内第一个同时举办了世界两大顶级乐团——柏林爱乐和维也纳爱乐音乐会的剧院，“听交响，看名剧，到东方”的口碑深入人心。东艺也成为全国第一家通过中国质量认证中心ISO9001质量管理体系认证和ISO14001环境管理体系认证的剧院，2008年被评为“中国演艺文化九大品牌”之一。指挥大师祖宾·梅塔在两次来访东艺后表示：“我对上海能有这样国际水准的剧院感到震惊！”美国文化艺术在线杂志“芝加哥长廊”发行人南茜·麦莉麦莉兹在《芝加哥论坛报》上撰文评价：“这座剧院可以说是整个地区变革的重要文化推动力量”。

　　突破体制壁垒创新新建剧院管理模式

　　政府出资建，政府派人管理，中国的剧院长期处于这种单一的管理模式中。上海市和浦东新区共同出资建造东艺时，曾有人测算，政府自己派人管理，每年需要财政补贴5000万元。也有演艺机构愿意接手东艺，但同时也开出了每年需政府补贴3000万元管理费的条件。

　　上海能否率先走出一条新路，破解新建大型综合性剧院现代化运营管理的难题？2003年9月，上海以前瞻的眼光，在全国范围内采用招投标方式寻找管理者，按照市场化要求全面负责上海东方艺术中心剧场及相关附属设施的管理和运营。最终保利文化艺术有限公司中标，并与文汇新民联合报业集团共同组建上海东方艺术中心管理有限公司，首开国内剧院所有权和经营权分离的管理体制改革和运营机制创新之先河。如今，全国不少新建剧院都采取了这一管理模式。这是上海在文艺体制改革方面对全国的一个新贡献，也是浦东体制改革“先行先试”在文化领域的一个重要成果。东艺也由此成为中国剧院管理体制机制改革的排头兵。

　　聘请谁“掌勺”东艺管理公司？保利和文新集团在全国范围内寻觅人才，最后，不约而同地相中了同一个人——曾在上海京剧院、上海歌剧院等剧院担任过10年院团长的林宏鸣。东艺管理公司采取董事会领导下的总经理负责制，完全按照现代企业管理模式管理东艺。董事会对经理班子有十分严格而明确的经济指标，并按规定上缴给业主和股东利润。保利和文新集团在物业和财务管理、演出宣传等方面予以严格考核和宝贵支持。业主对管理公司的各项工作有非常详尽而细致的考核办法，在考核满意的基础上，后来在合同“只交不补”之外给予管理公司在重大演出项目和免费公益文化活动宝贵资助。在这家新型的剧院管理公司里，剧院的经营业绩跟所有人都息息相关，没有传统剧院常见的“大锅饭”，谁也不能混饭吃。突破体制壁垒而创设的东艺公司，以特有的管理运营模式大大提升了剧院的“核心竞争力”。东艺开业之初，浦东陆家嘴早已寸土寸金，但东艺在哪里，丁香路在哪里，100个上海人恐怕99人不知道。如何快速打响东艺的品牌？林宏鸣就下定决心打一场“柏林战役”——引进世界交响乐“桂冠上的明珠”柏林爱乐乐团，为开张不久的东艺打出一个大大的广告。然而，这个“广告”成本委实太大了，两场音乐会1200多万元的成本，让董事会也有些踌躇。东艺公司的注册资本为1500万元，在东艺正式开业前，已花费了近900万元，一旦“柏林战役”失败，东艺将面临“清盘”。林宏鸣立下“军令状”：如果柏林爱乐运营亏损，我卖房填补“窟窿”。

　　在全新的管理体制机制下，董事会最后大胆放手，让东艺公司运作柏林爱乐音乐会。林宏鸣带领团队想方设法拉赞助、卖票子。结果，2场演出共卖出了700万元的票房，而柏林爱乐在北京的两场演出，票房收入只有280万元。在浦东新区的资助、企业的赞助下，这场“柏林战役”一举打胜，从此，东艺“一朝成名天下知”。

　　坚持自营演出做成优秀节目大赢家

　　有专家认为，按照国际剧场的发展规律，在交通不便人流稀少，没有观众基础和文化氛围的条件下，是不可能成长出一个高水准剧院的。于是，有人建议东艺不妨做个“二房东”，把场子租给各种演出公司和会务公司，那样风险比较小。然而，一座剧院要有特色、打造品牌，必须坚持走自营演出的道路。东艺别无选择，不仅要做好节目，而且必须赢得市场。

　　在“柏林战役”打赢之时，东艺响亮地打出了“听交响，到东方”的核心品牌旗号，努力将东艺打造成国际文化艺术交流展示的世界级平台。东艺每年500多场演出中，40%以上是自办项目，而且多是大项目、好节目。由于自办项目多，东艺必然成了全球演出节目的“大买家”，大量世界名团和顶级艺术家主动“找”上门来。在这种局面下，东艺的“蓝海战略”得以施展——其他剧院抢着要的，我可以不做；我要的节目，价格要公道。面对“主动”送来的节目，东艺在节目的选择上有三个优先的考量：放眼全球，在所有节目中好节目优先，在好节目中知名度高的优先，在知名度高的好节目中没有来过中国、没有到过上海的优先。同时，对于各方争抢的演出黄金档期，东艺根据节目内容和质量作为主要因素作出安排，谢绝了“先来先得”的业界通行的做法，也不会让谁出钱多就给谁的“潜规则”落地。

　　“柏林战役”一炮而红的东艺，在实现了“低开高走”的华丽转身之后，是否能保持“高开高走”的局面？开业之初，东艺就规划了“五步走战略”：第一步“柏林战役”，旨在制造亮点；第二步，组织观众评选“我心目中的世界十大交响团”的活动，并作出了在五六年时间里把入选乐团全部请来东艺的承诺。重在维系“高位运行”。第三步，推出目前全国规模最大的普及型“东方市民音乐会”，重在培育观众，夯实基础；第四步，建立长效机制，2006年9月以交响乐演出为核心的亚洲剧场中第一个跨年度演出季开幕。第五步，注重规模效应，于2010年5月推出“庆世博·交响月”，英国BBC交响乐团、费城交响乐团等一批世界顶尖交响乐团集中上演12场音乐会，使交响乐演出呈现出规模效应。这五步都是在开业之初一次性规划实施的。世博会之后又策划了第六步和第七步，2011/12演出季推出“交响·乐计划”，以每月一家名团的频率引进欧洲名团；2012/13演出季吹响“大师交响·集结号”，邀请15支中外名团集结献演，保证了“听交响，到东方”战略的持续推进。

　　正所谓“不谋长远者难以谋一时”。按照“七步走战略”扎实推进，“听交响，到东方”不再是单纯的口号，而是有了众多名家名团的到来和新观众源源不断增加的双向支撑，从中，东艺也在自找苦吃中尝到了甜头。

　　橄榄形运营营销成功是剧院生存王道

　　现代化剧院的运营管理，可以用四句话来概括：管理是科学，人才是关键，内容是核心，营销是重点。用通俗的话来说，剧院经营其实就是两句话：组织好节目，把票卖出去。

　　在不断引进好节目的同时，“把票卖出去”成了剧院生存发展的王道。演出界多视卖票为畏途，剧院大多采取“哑铃式”的管理模式，即把重点放在项目策划和演出接待这两头。林宏鸣明白，采用全新体制机制的东艺，无法走这种传统道路，因为运营一旦亏本，公司就无法存在。于是，东艺采取了橄榄形运营机制，毫不动摇地把重心放在演出宣传、项目推广、票务营销和观众培养上。

　　在市场中求生存，东艺采取的是“蓝海战略”，不拥挤在同类项目撞车严重的地带。尽管室内乐演出无人看好，然而自2007年起，东艺年年举办贯穿全年的欧美独奏重奏系列音乐会。当小剧场话剧演得如火如荼时，东艺另辟蹊径，寻找制作精良、有着较高艺术品质的大话剧，如德国迈宁根话剧院的席勒名作德语原版话剧《阴谋与爱情》、赖声川史诗名剧《如梦之梦》、王安忆根据张爱玲同名小说改编并由许鞍华执导的《金锁记》，以及林奕华的城市三部曲等。当戏曲演出市场严重滑坡的背景下，东艺却在2008年开始推出“东方名家名剧月”，以新编戏曲大戏为主打，吸引大批从未看过戏曲的观众走进剧场。当现代舞票房总是十分惨淡的时候，东艺邀请了一系列高品质现代舞的演出，如英国阿库·汉姆舞团由阿库·汉姆和朱丽娅·比诺什主演的《我之深处》，以及英国兰伯特舞蹈团、美国帕森斯舞团、云门舞集等，又分别于2012年上半年和下半年推出了“五月舞”和“舞·当代”等系列演出。然而，当舞剧《金瓶梅》找上门来，保证既有赞助又保证票房大卖时，东艺却毫不犹豫地婉拒了，因为这与东艺的定位和理念不符。面对严峻的演出市场，东艺坚持“在现实面前，理想不能低下她本应高昂的头颅。”在节目的类型和内容定位上，东艺始终坚持不流俗、不媚俗、不为“钱”折腰。

　　然而，既然是少人涉足的“蓝海”，必然有其难以逾越的门槛和容易陷住的沼泽。舞蹈家杨丽萍编导的原生态舞剧《藏谜》和《云南的响声》，在上海都曾遭遇了票房“滑铁卢”，但东艺接纳了她的新编舞剧《孔雀》，采取了独特的营销策略。结果，《孔雀》3场演出票很快售罄，陆续又加演的两场，也很快一票难求。

　　8年来，面对营销资源有限的困境，东艺使出全身招数，努力降低营销成本，探索出诸如“无缝营销”、“联动营销”等新型营销模式。在2012/13演出季里，东艺整体推出“大师交响·集结号”，完成了交响乐演出从单场、整月到跨年的递进式过渡。15支中外名团统一推出，统一宣传推广，以统一的主视觉形象示人，反复加深观众印象，持续不断地制造“滚动效应”，集约化的营销降低了成本。与此同时，线上活动“微乐评”也乘机推出，广大乐迷畅抒己见、“麻辣点评”音乐会现场实况，主办方则综合考虑“评论质量”及“被转发次数”等因素，每场选取2位获奖者，以“1元票”的超低价购得下一场世界名团音乐会的入场券。活动得到了观众的追捧，参与人数节节高升，最近上演的费城交响乐团音乐会，收到了千余条“微乐评”。这一利用网络微博而全新设计的营销方式，巧妙地串联起整个“大师交响·集结号”的15支名团的音乐会，以滚动营销的模式，推广了东艺的交响乐演出品牌。

　　做好服务激活观众培育市场

　　东艺最初打出“听交响，到东方”的口号时，业界曾经当作笑谈。且不说东艺地处偏远，更重要的是，上海相对稳定的交响乐乐迷不过6000人，3场演出即能“囊括”，要持续不断地上演交响乐，观众从何而来？林宏鸣认为，演出市场不能只问收获，更应注重耕耘，需要想方设法激活观众，从长计议培育市场。

　　要“激活”潜在的观众，先得让他们“零门槛”地走进剧场。开业不久，东艺就设立了每月固定的免费参观日，之后，免费参观日升级为免费开放日，安排了许多艺术活动。2009年9月又再次升级为每月均有一个鲜明主题的会员活动日。市民不仅可以参观东艺硬件设施，还能参加音乐普及讲座，另有互动式的艺术体验，而最有吸引力的莫过于和名家大师的“艺术零距离”。2006年7月，东艺推出了东方市民音乐会，秉承“高贵不贵、文化亲民”的宗旨，让更多的老百姓走进一流的艺术殿堂欣赏音乐。从最初的一月一场，到一周一场，直至走向全国。7年过去了，30、50、80元的票价仍然保持，甚至制定了优惠的套票销售政策，学生票更是低至15元。从2012年开始，东方市民音乐会推出了晚场版，今年还在酝酿策划东方市民音乐会国际版。

　　着眼培养未来观众的长远考虑，东艺对学生群体尤为关注。2007年，东艺推出学生票政策，每场演出均有一定数量的学生票，价格在15元到80元之间，成为全国范围内第一家全面推行学生票的剧院。在学生票制度实行近5年之后的2012年2月，东艺学生票政策再次“升级”。尽管有不少演出“客满”红灯高挂，但总有一些演出或多或少会有余票。东艺认为，与其让它们“过期作废”，不如降低门槛，让更多学生进场欣赏高雅艺术。在维持原有的每场演出均设学生票不变的情况下，东艺承诺，每场演出在开演前一小时如有余票，拿出至少一半以上的票张以不超过80元的价格出售给学生。首次“试水”就是2012年2月中旬的两场荷兰阿姆斯特丹皇家音乐厅管弦乐团音乐会和3月8日的巴伐利亚广播交响乐团音乐会，爱乐学子闻讯兴奋不已，他们在售票处静静地排起了长队，一边等候一边看书，成为东艺的又一道独特风景。

　　6年多来，东艺能始终坚持学生票的“奥妙”何在？林宏鸣透露说：“关键在于剧院不能只做甩手掌柜式的‘二房东’，对于租场演出，我们为主办方尽力提供技术、推广、宣传等各种服务，帮助他们盈利，以此换取主办方对学生票的支持。”

　　现代舞《爱的记忆》延续“舞·当代”的足尖旋风。由著名编舞大师大卫·帕森斯与托尼奖得主霍维尔·宾克利操刀的跨界之作，今年5月1日登陆东方艺术中心。作品汇古典于流行、附激情于浪漫，融合现代舞、歌剧咏叹调及流行乐，成为舞蹈演出的一匹黑马艳惊四座。

　　今年新春前夕，指挥过11场维也纳新年音乐会的大师马泽尔，接替穆蒂在东艺执棒芝加哥交响乐团上海音乐会。今年4月，再度携手90后钢琴新星张昊辰与慕尼黑爱乐乐团同台演出，感染并震动着每一位观众。

　　相关链接品牌的力量

　　东艺开业以来，按照高端演出和低票价演出“高低并存”，引进海外优秀演出和力推中国民族艺术“中外并举”，面向市民公益为重和面向市场商演为主的“‘公’‘商’并行”运营体系建设的要求，倾力打造各项演出和公益活动品牌。

　　东艺演出季

　　2006年9月，亚洲剧场中第一个跨年演出季在东方艺术中心拉开帷幕，这是与世界接轨的举动。东艺第8个演出季，也即2013/14演出季定于今年9月6日开幕，将在2014年7月6日闭幕。

　　东方市民音乐会

　　“高贵不贵文化亲民”的普及型音乐会，2006年7月推出首场演出，30，50，80元的亲民票价和精心编排的节目内容吸引了无数观众，年观众近十万，目前是全国规模最大的音乐普及品牌演出。2011年被文化部评为“全国公共文化服务体系示范项目”。

　　东方名家名剧月

　　2008年3月创办，每年春季举行。旨在弘扬民族艺术，传播戏曲精华，尤以主推新剧目吸引新观众为主要特色，迄今为止已成功举办六届，各剧种的代表人物和扛鼎之作先后粉墨登场，一大批新观众第一次感受了戏曲艺术的博大精深。这是目前全国唯一的以民族戏曲为主要特色的成规模戏曲展演活动。

　　“未来大师”欧美独奏重奏系列音乐会